Cuando una organización descubre un fraude, generalmente el dinero o los activos ya no están, y las probabilidades de recuperarlos son pocas. No es el único costo financiero, ya que la investigación de un fraude es costosa y lleva tiempo. Pero también hay otros costos, que tienen relación con la probabilidad de un grave perjuicio para la imagen, reputación interna y externa, credibilidad, los que incluso pueden afectar la capacidad de la empresa para seguir operando.
También hay que considerar que un fraude puede afectar a terceros relacionados, como clientes, proveedores, bancos, otros acreedores e incluso el fisco. Definitivamente, prevenir un fraude es mucho más económico y fácil que detectarlo, y recuperar posteriormente las pérdidas.
De allí la importancia de contar con los llamados programas anti-fraude, sistemas orientados a la prevención y detección de fraudes en la organización. Su desarrollo, sin embargo, tiene ciertas complejidades, ya que no se trata sólo de tener sistemas de control -y por cierto, verificar que funcionen correctamente-, sino que de conocer las culturas y particularidades de cada entidad, para garantizar su eficiencia.
De acuerdo a nuestra experiencia, antes de desarrollar un programa anti-fraude es necesario conocer los motivos por los cuales las personas cometen fraude en las organizaciones. Según diversas investigaciones, la mayor parte de las personas que cometen fraude no son criminales profesionales, sino empleados de confianza que no tienen ningún historial criminal, y que no se consideran a sí mismos como violadores de la ley.
La pegunta es ¿cuáles son los factores que causan que estas personas generalmente normales y respetuosas de las normas cometan un fraude? El modelo desarrollado por el Doctor Donald Cressey (criminólogo estadounidense) denominado "Triángulo del Fraude", es uno de los más aceptados y que mejor explica por qué "buenas personas" cometen fraude. Su investigación se centró en desfalcadores a quienes llamó "violadores de la confianza". El triángulo del fraude distingue tres factores que deben estar presentes para que una persona común cometa fraude. Estos son:
• Presión: El defraudador tiene algún problema financiero que no puede resolver a través de medios legítimos, así que comienza a considerar el cometer un acto ilegal, como robo de efectivo o falsificación de un estado financiero, como medio para resolver su problema. El problema financiero puede ser personal (demasiadas deudas personales) o profesional (proveniente de su empleo o su negocio).
• Oportunidad: Busca la manera de usar o abusar de su posición de confianza, con la percepción de que el riesgo de ser sorprendido es baja. Si los controles internos sobre los reportes financieros y los activos son débiles, aumentará la probabilidad de que se cometan fraudes.
• Racionalización: Es el proceso por el cual quien comete fraude legitima o justifica su acción. Este incluye una actitud o sentimiento de derecho y creencia que "la compañía puede soportarlo".
La lección más importante que aprendemos de este triángulo, es que generalmente deben estar presentes los tres factores para que se produzca el fraude. Si alguno de los tres elementos falta, por lo general la situación no se produce. Este modelo también señala que es la preocupación por tener una posición, y no la avaricia, el principal motivador del fraude en el trabajo.
Por otra parte, para desarrollar un programa anti-fraude efectivo, se deben desarrollar los siguientes componentes claves:
• Un programa formal de evaluación del riesgo de fraude: No existe un método estándar para que una empresa implemente su evaluación del riesgo de fraude, pero como mínimo debe adherir a un marco de control aceptado y recibir supervisión considerable de la gerencia. Debe evaluar en forma sistemática los factores de riesgo, detectar posibles artimañas y escenarios de fraude, y priorizar los riesgos de fraude identificados
• Un programa de denuncias anónimas: No basta con un número de teléfono donde dar información o con una grabadora. Las empresas deben demostrar la eficacia de su programa de denuncias anónimas en términos de educación y capacitación de los empleados, facilidad de uso, control y seguimiento. Además, se debe tener especial cuidado con la protección de información personal y documentos electrónicos.
• Un código de conducta/política anti-fraude: El código de conducta o de ética de una empresa es muchas veces la primera línea de comunicación relativa a su filosofía sobre la prevención del fraude, y por lo tanto, se considera obligatorio para crear un ambiente fuerte de control interno (y para prevenir el fraude).
• Un proceso de presentación de informes, a través del comité de auditoría y de la junta de directores, u otro organismo de gobierno de la organización: Para demostrar que supervisa las actividades antifraude, el comité de auditoría u otro organismo de gobierno, debe ir más allá de la mera revisión y pedir a la gerencia que identifique los riesgos de fraude y se preocupe de la eficacia de las actividades de control. El comité de auditoría también debe asegurar que la empresa haya implementado un programa eficaz de cumplimiento ético, el cual debe revisar periódicamente.
Recuerde: aunque parezca que implementar un programa anti-fraude requiere de inversión y en especial, una buena dosis de tiempo, siempre es más eficiente prevenir que curar.
En la segunda edición Noviembre 2009 de la revista Cuello Blanco www.cuelloblanco.net hablaremos un poco mas del triangulo del fraude y su nuevo cuarto elemento.
Escrito por: Roy Machado
correo por: machadoroy@gmail.com
El porqué de su ausencia en muchos organigramas radica, principalmente, en el desconocimiento de los beneficios que este profesional puede aportar al negocio desde el plano estratégico y, desde luego, en la poca información sobre el desarrollo de sus funciones. En cambio, la casi totalidad de las compañías que operan a nivel mundial ya han integrado en su staff la figura del gerente de riesgo.
